近年來制造業面臨著一輪又一輪的倒閉關門大潮，這里面既有技術趕不上時代轉型失敗的國際著名企業，如摩托羅拉、諾基亞、柯達、夏普。

也有前期投入過多，無法忍受庫存積壓和人力成本急劇上升，造成資金鏈斷裂的國內中小制造企業。

如曾經被當作高端制造業楷模的大洋造船正式宣布破產清算、知名手機零部件代工廠蘇州聯建科技宣布倒閉和一批臺港印業、信泰集團、虹泰紙業等溫州企業相繼倒閉的現象。

2014年底到2017年初，廣東、浙江等工業大省出現老板跑路潮，東莞、蘇州、溫州等傳統制造基地最為突出，一時間，中國制造企業風聲鶴唳。

國內實體制造企業經營不善，原因千萬種：管理模式粗放、缺乏長遠計劃、產品研發落后、非市場導向、人力資源管理差、風險防范意識低、營銷管理不科學、企業文化缺失等等，但其中第一條占據了很大比重。

國內企業一般只重視研發和銷售，這與我國改革開放四十年來社會發展環境有關。

國內的企業不管從鄉鎮企業還是個體企業發展而來，企業領導要么是從市場打拼出來的，要么是從產品研發創新出來的。

企業從小到大，有了些規模，賺了些錢，認為企業經營不過如此。

一旦國內經濟從高速增長進入緩慢增長這個新常態，才感覺到有點力不從心。

產品交付周期長，產品質量問題不斷，庫存長期居高不下，現金流吃緊乃至枯竭等等，與同行在市場上競爭時明顯處于下風，故經常稀里糊涂的就破了產、關了門。

目前傳統制造企業經營面臨的最大困難是各種成本偏高，說到底就是原先賴以發展的勞動力和資源等低成本優勢已逐漸消失。

經營管理模式粗放，生產運營效率低下，看似賺了可憐的一點錢全砸在庫存上了，一旦有點風吹草動就經受不起，破產倒閉在所難免。

因此必須轉變生產方式，把豐田的精益生產作為企業涅槃重生之道。

1990年，《改變世界的機器》甫一問世，豐田精益生產模式立即引起全世界企業經營者的關注，尤其是實體制造企業。

在我國，生產制造企業一直緊跟世界先進制造步伐的是汽車行業和電子加工行業，它們隨著國外第一批先進制造企業進入中國而生根發芽。代表企業有豐田、本田、大眾、寶鋼等合資企業和富士康、偉創力等電子代工企業。

目前已經擴展到國有企業和民營企業，精益管理從生產現場延伸到產品開發、供應鏈等部門。

學習豐田15年、20年之后，總結一下,成功者卻寥寥，除了在豐田集團，我們還沒有發現任何公司能夠像豐田汽車那樣---系統、高效和持續地提升質量和成本優勢。

這是為什么呢，值得我們每一位精益管理愛好者好好反思的一個現象。

本人從自身實踐以及前人經驗研究分析，認為企業推進精益生產可以分以下四步：示范S、建章J、人才R、全員Q，簡稱“司機阿Q”。

第一步，示范先行，快速成效。

一個企業剛開始推進精益生產，在局部環節開展實踐應是上策

首先實施一些簡單的精益生產工具，如6S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）、TPM、看板管理等，同時在最后成品環節開展流水線生產。

由于不涉及企業全流程改善，影響部門、環節少，能夠集中力量快速出成績，獲得顯而易見目視化上的勝利。

其次，由于人們對新鮮事物認識有一個過程，剛開始只能挑的出少數年輕的、有變革意愿的員工開展工作，以確保第一批變革團隊同心同德、齊心協力。

這樣的團隊必然能夠獲得短期項目上的勝利，可以給變革過程提供幫助的人帶來信心，使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除人們的懷疑心理，獲得人心上的勝利。

還有應該大肆宣傳，讓人矚目，利用企業一切宣傳渠道，電視、廣播、橫幅、看板等等，大力宣傳企業正在開展的精益生產樣板示范活動。表彰在精益生產推進過程中涌現出的佼佼者，選拔精益生產之星和最佳團隊。

通過喜報、最佳案例分享會等形式予以物質獎勵和精神激勵，鼓勵改革者，爭取觀望者，獲得企業管理方向上的勝利。

反之，如果推進精益生產，長時間沒有勝利的消息傳來，慢慢負面氛圍勝過改革氛圍，第一批變革團隊將死在成功的道路上，造成精益生產變革失敗。

許多企業推進精益生產失敗就屬于這種情形，第一步就沒有走好，妄想一口吃下大胖子。

第二步，建章立制，有據可循。

沒有規矩不成方圓，在開展示范項目的同時，要逐步建立起一系列規章制度，系統指導員工開展精益生產工作。

首先在公司選拔已經有精益生產理念的員工組建3-5人的精益生產專職團隊，從事制度起草、員工培訓、方法指導、會議召集等各項具體事務，干任何事都必須組織先行。

另外開展流程制度建設，建立周例會制度，進行項目立項和結題評審工作；組織召開月度最佳案例分享會，選拔精益生產之星和團隊。

開展季度、年度重大精益改善項目提報計劃會，保證項目質量、規模從工序級向車間級、工廠級穩步過渡。

其次，開展精益生產本身工作方法、工具使用等技術層面上的制度編制，專業指導員工開展各項精益生產改善工作。

如6S檢查制度、價值流程圖、TPM、快速換模、拉動生產看板管理、S&OP產銷協同機制等。

最后，精益生產工作，需要一代又一代的人長期堅持不懈的進行變革實踐，一切管理變革活動、新的管理理念都需要流程制度來托底固化，十年樹木百年樹人。

必須建立一整套關于精益生產人才培養和知識養成方面的制度，如內部培訓制度、精益人才分級選拔制度和基層生產干部職業通道等。

第三步，人才培養，持續之本。

走過了前兩步，利用精益項目為培養員工學習和思維方式的轉變提供了很好的機會，豐田說過造車之前先造人，可見擁有一個同價值觀的員工是多么重要。

根據精益推進人員掌握精益技術工具和精益項目管理能力狀況，開展精益生產人才培養和選拔，為精益生產工作持續有效推進奠定人才基礎，進一步促進精益工作的深入開展。

可以將精益人才分為四級：精益員工、精益助理、精益教練、精益專家。

精益員工應具備精益生產基礎管理能力，包括6S及目視化開展、設備自主維護和保養、工序級項目改善實施等，并主動參與本班組項目改善，不斷提高自己的實踐動手能力。

精益助理應充分掌握標準化作業指導書、要領會A3報告的編寫，了解價值流和連續流相關知識，具備班組級項目改善問題解決能力。

并對精益員工進行精益思想、工具和方法的培訓，在工作中能夠指導本部門工序級改善項目的實施。

精益教練應掌握精益工作教導方法和訓練方法，對精益改善問題的解決方法和A3報告的制作熟練掌握，精通連續流知識和理念，熟悉拉動式生產模式。

在工作中能夠對本單位精益員工和精益助理進行精益知識、方法的培訓，對重大改善項目進行指導。

精益專家應具有高度的精益理念和深厚的精益文化內涵，擁有堅韌的變革之心。在工作中能夠對本單位中層以上領導進行培訓，對本單位改善項目進行規劃和指導。

公司為各級精益人才提供不同的參觀交流機會，精益員工可在集團公司內部參觀交流，精益助理可在國內同行業單位參觀交流。

精益教練和精益專家可在國內外精益生產水平較高的企業參觀交流。

給予各級精益人才不同職業發展通道加分，可作為崗位評定和職位晉升的重要依據。

如主管級別的選拔必須達到精益助理級別；主任級別的選拔必須達到精益教練的級別等等，并有義務組織內部知識轉訓和次級人才輔導等工作。

第四步，全員推進，上下延伸。

局部環節和區域的精益改善成功，假如不向深層次、上下游環節推進，精益生產只能維持現狀或進展甚微，稍有不慎，極有可能幾年的試點示范成果可能毀于一旦。

一旦出現倒退，再想重新產生動力將難上加難，就像勸說人們去推已經開始向山下滾動的大石塊一樣。

精益生產推進到深層次必然會觸及生產上游環節營銷與研發。

建立產銷協同機制S&OP，開展客戶需求預測管理，保證在產即為客戶所需，客戶所需一定在產。

銷售人員應該俯下身子、花些精力在客戶需求求證上，客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數據預測準確性的努力。

計劃大面積不準確，精益生產所推崇的JIT、單件流將無從談起，原材料、在制品、成品庫存將居高不下；

強化研產協同，改進產品開發流程，重視產品源頭工作，產品質量是設計出來的，不是生產出來的，這是由產品標準化、模塊化所決定的。

產品成本是設計出來的，不是生產出來的，這是由產品的頂層設計和可供應性所決定的。

產品生產效率是設計出來的，不是生產出來的，這是由產品的可制造性所決定的。

精益生產推進到深層次必然會觸及生產下游環節供應商，著名管理專家馬丁?克里斯多弗曾說：市場上只有供應鏈沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

推進精益供應鏈管理，構建供應商真正伙伴關系，全過程評價采購成本，重視質量和交期，提升供應商準入、考核和劣汰管理。

將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息，向下游供應商傳遞，加強供應鏈整體協同意識，減少牛鞭效益。

精益生產推進到深層次必然會觸及生產平行環節，精益變革不僅是產供銷研之間的高度協同，企業其他服務或資源提供部門也要實施精益改善。

如精益辦公、精益財務、精益后勤等，否則也一樣會嚴重阻礙企業精益管理的蛻變深化。

制造業精益轉型升級不可能一蹴而就，耗費十年八年很常見。

豐田從1937年成立伊始，不管是創始人豐田佐吉，還是繼任者豐田喜一郎和現在的社長豐田章男，在長達80年的時間內甚至今后也極有可能，所有員工共同秉持著一個理念即精益生產。

但這對于頻繁更換領導的國有企業來講是一件麻煩事。

只有歷經風霜，最后存活下來的制造企業，才更具有創造力和生命力。

在推進精益生產過程中，我們要積極借助文化的力量，將精益變革成果轉化為企業文化的一部分，固化管理變革成果，長期教育、規范、指導企業全體員工在精益管理變革過程中的所思所想所為。

沒有實體經濟的崛起，中國經濟一定不會有未來，只靠房地產、互聯網、金融支撐的產業是建立在沙土上的，沒有牢固的基礎，必然會坍塌，最近的被美國“斷芯”事件就是明證。

董明珠說過：沒有夕陽行業，只有夕陽企業，你的實體經濟不行，別人的實體經濟卻行，那一定是你的問題。