望著滿倉的呆滯庫存，企業經營者是有苦說不出。

說生意不好吧，訂單很多；

車間設備日夜轟隆隆，貨卻沒發出幾票；

生意很好吧，但是現金流卻斷了；

幾個供應商還打電話威脅要斷供；

倉庫、車間主管到處嚷著要租借或新蓋廠房，因為生意好的實在放不下了；

這時候財務還不忘補一刀：老板，這個季度計提呆滯庫存xx萬元......

老板守著金礦，到處要飯吃，這種情形估計在很多企業屢見不鮮吧。

庫存，這個被精益管理稱為“萬惡之首”的大魔頭，真是坑慘了一幫大佬。

實際上，控制庫存，首先要識別出庫存的來源，追根溯源，對癥下藥，才能真正降住庫存這個“大魔頭”。

本文根據作者經驗，從發生的隱蔽輕重程度，梳理出五大庫存來源，希望能夠給各位帶來管理思考。

1/5   從“后進先出”中來

這是最顯而易見的，主要是倉管人員沒有遵從先進先出原則，造成發料人員人為導致原材料的呆滯。

呆滯庫存形成原因主要有兩點：

一是庫管人員沒有經驗，一些生產企業簡單地將車間人員調崗到庫房，沒有對其開展系統性倉儲知識培訓，導致倉管人員沒有先進先出的概念；

二是倉管人員，在貨物碼放時，圖方便省力，直接將新物料堆放在面前的空庫位，而沒有將里面的舊物料騰挪出來，造成舊料積壓。

這個方面，倉管主管必須開動腦筋，從貨位設置，料盒批次卡掛牌等防呆防錯方面入手，讓員工犯不了“后進先出”的錯誤即可。

這個問題的責任部門是倉儲部門，專業知識或執行不力。

2/5  從“少頻次大批量采購”中來

對于定制化項目物資還好辦，一般會跟著具體項目走，不會有積壓物資；問題往往會出現在標準化建儲物料上，常常堆積如山。

凡是很多產品都采用的物料，往往被稱為標準物料，為了減少與具體項目掛鉤，往往設定一個安全庫存，低于警戒線就補一個事先確定好的采購量，以此類推。

呆滯庫存形成原因主要有兩點：

一是一些企業的倉庫管理經常發生賬實不符，偶爾發生ERP賬上有，實物卻沒有，因此導致的停線，造成采購部門的一片雞飛狗跳。

為了避免這種煩人事情的發生，物料計劃員于是采取寧多毋缺的心態就多采購，反正多了沒有人抱怨，這個口子一開就一發不可收拾，久而久之，庫房一堆遠超安全庫存的呆滯標準物料就在所難免；

二是物料計劃員工作作風粗糙，為了減少自己的工作量，沒有執行“多頻次小批量”采購法。

有的一個月甚至一個季度下一次訂單，又沒有關聯未來生產訂單需求，造成采購與需求脫節，為了避免過少被投訴，往往多倍下單，只要不煩到我就行。

這個問題的責任部門是倉儲部門（ERP數據不準）和物料計劃部門（未執行多頻次小批量采購）。

3/5  從“牛鞭計劃”中來

物資采購部門要加強與下游供應商的溝通、交流，強化信息共享。

不能對下游供應商玩保密游戲，公司每月開完銷售與運營計劃會（S&OP）以后，應及時將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息，向下游供應商傳遞。

發揮信息延伸價值，才能盡量保證供應商產能均衡生產，否則供應商要么自己揣摩超量生產，形成供應鏈條上的牛鞭效應。

庫存管理必須控制牛鞭效應，打一個比方，全球市場智能手機需求預測可能會輕微增長2%，信息到了蘋果公司就可能變成4%；

而到了蘋果一級供應商富士康則可能是8%，到了富士康一級供應商三星芯片則可能是16%，到了三星一級供應商高通則可能是32%......

產量和庫存層層加碼，從2%到32%，需求虛假擴大16倍，就像你手中的牛鞭一樣，手腕輕輕一抖，鞭梢不知甩到哪邊去了。

供應商庫存也是我們的庫存，羊毛出在羊身上，最后成本都會加到甲方身上的。

這個問題的責任部門是計劃部門（計劃要準確）和物料采購部門（及時將生產計劃轉換成物料計劃并第一時間傳遞給下游供應商）。

4/5  從“研發王國”中來

有的企業研發部門非常強勢，一意孤行，老子天下第一，其他人懂什么？

呆滯庫存形成原因主要有兩點：

一是產品說換代就換代，從不提前告知采購部門。

做電子、通訊行業的企業可能都知道，產品升級換代比較快，這個行業的庫房原材料庫存大部分是產品升級換代留下來的，因此造成的庫存基本是死賬，報廢的可能性90%以上；

二是研發人員對新產品測試驗證不夠，倉促投產，很多問題到量產或是到了客戶那里才發現。

這個芯片不合理要換，那個器件選錯了要改，他哪考慮庫房里有一大批物料要報廢，所以研發人員必須有成本意識和生命周期意識。

華為任正非曾經將研發呆死物料和大量售后服務的飛機票當作獎品，在幾千人的大會上當場“獎勵”給研發人員，可見研發導致的呆滯物料庫存問題之嚴重；

后來華為通過引進IBM的IPD管理流程來解決產品研發問題。

這個問題的責任部門是研發部門。

5/5  從“無績效考核”中來

上述四個方面的問題，背后深層次原因均有考核不到、考核不嚴的責任。

很多企業，望著倉庫里堆積如山的呆滯庫存，一看就不是一、兩年能夠形成的。

有的細細一查，庫齡甚至長達五年以上，這充分說明績效考核制度的缺失，沒有人管，當然積重難返了。

如何保證一些規定、原則、流程是否能夠長期、忠實、堅決地貫徹下去，那就需要一套績效衡量制度去保障。

計劃層面上：

對于營銷部門，制定客戶需求預測計劃準確率的指標，制定成品庫存滯留時長指標；監督項目計劃部門計劃調整及時性和物資采購部門、倉儲部門無效物料入庫數據；

工作方式層面上：

對于物資采購部門，制定采購規則，明確安全庫存數量，制定定期不定量、定量不定期對物料的使用原則等，定期、不定期抽查執行結果；

對于倉儲部門，根據月度盤點結果，制定未按先進先出考核原則；

對于研發、技術部門，升級換代遺留下來的物料與之部分績效掛鉤；

對于車間制造部門，制定每年成品制造周期縮短指標；

對于生產部門，考核其公司整體庫存控制指標，意在促進其不停曝光使庫存增加的各項隱患來源，同時定期做好呆滯物料代用、置換、變賣、報廢等工作。

最后，公司必須及時表揚、表彰在以上工作中表現突出者，俗話說獎罰分明嘛。

這個問題的責任部門是財資部門（物資盤點監督部）、人力資源部門（績效考核）和企業CEO。

飛流直下三千尺，疑是銀河落九天，呆滯庫存從哪里來，從天上來。

雖然本文描述的順序從底層倉庫的后進先出到執行考核的CEO高層，但是治理的順序還得倒過來。

從績效嚴格追責起，到產品研發源頭，到計劃管理，再到采購方式，最后到庫房管理。

只要認真落實，長期堅持，庫存局面一定會有一個較大的改觀。

大家不妨一試。